在黨的新一屆領導集體記者見面會上，習總書記的一句“打鐵還需自身硬”，引起了海內外媒體的高度贊譽和強烈共鳴。有媒體將其總結為“打鐵論”。在城建領域，“打鐵論”也具有其現(xiàn)實而重要的指導意義。城市的不斷發(fā)展，是多方共同推動的結果，而其最大的推動力無疑來自政府，特別是在城市完成初級擴張以后?？梢源騻€形象的比喻，城市好比一塊“生鐵”，平臺公司好比是“錘子”，而政府則好比是揮動錘子“打造”城市的人。未來，隨著城市化進程的不斷深入，城市建設、管理、運營的難度將越來越大，復雜程度也會越來越高。作為政府進行城市建設的重要抓手、融資的重要渠道以及城市管理運營的重要參與者，平臺公司所面臨的挑戰(zhàn)將更大、更嚴峻。如何使平臺公司變得更“硬實”一些，是地方政府及平臺領導需要思考的重要課題。
在加快平臺公司轉型發(fā)展的大背景下，經過多年的理論研究和項目實踐，我們提出了關于平臺公司的“七個轉變”的發(fā)展理念，以推動平臺公司變得更強健、硬朗。“七個轉變”涵蓋了平臺公司的職能定位、融資、投資、產業(yè)發(fā)展、土地運作、管控模式、人力資源等多個方面，更為系統(tǒng)、更為全面，更能很好地指導平臺公司的轉型發(fā)展。
第一個轉變是職能定位方面的轉變，即由單純城市發(fā)展的融資平臺、建設平臺，逐步向融資、投資、建設、運營四大職能并舉的綜合平臺方向轉變。職能定位是影響平臺公司發(fā)展的關鍵因素，因為它直接決定了平臺公司在政府戰(zhàn)略布局中的地位，在城市建設與發(fā)展過程中所扮演的角色，自身經營過程中的業(yè)務范圍，新增及存量債務的償還機制及平衡方式。因此，地方政府在賦予平臺公司融資、建設職能的同時，還應賦予其投資和運營的職能，并把它作為城市的綜合運營商著力進行培育和打造，進而實現(xiàn)平臺公司 “借、用、管、還”一體化的新局面。新局面的形成將進一步強化平臺公司的經營主體地位，有助于減少政府負擔，并增強公司在經濟出現(xiàn)波動時的抗風險能力。
第二個轉變是融資方面的轉變，即由單一融資方式向多元融資方式轉變，并逐步構建多元化、多層次、多渠道、可持續(xù)的融資體系。融資難度高、壓力大是各地平臺公司所面臨的一個共性問題，其核心原因在于融資渠道較窄、方式也較為單一。隨著各種融資工具及手段的不斷出現(xiàn)，以及自身融資經驗的不斷豐富，平臺公司從主觀、客觀兩方面都具有了進行多元融資的基礎；隨著下屬各類經營平臺的組建，平臺公司還可通過下屬分子公司進行融資，與母公司形成互動，從而進行多層次融資；在鞏固政策性銀行作為融資主渠道的同時，還應積極拓展商業(yè)銀行的融資渠道，并爭取大型開發(fā)企業(yè)、金融機構及其它社會資本的資金支持，從而形成多渠道融資；最后，平臺公司還應積極推動建立城市建設的資金循環(huán)機制及資金平衡機制，統(tǒng)籌償債資金來源，防范出現(xiàn)償債風險。
第三個轉變是投資方面的轉變，即由被動代政府投資向主動投資轉變，并使公益性項目投資與經營性項目投資平衡發(fā)展。這一轉變的最終目標是實現(xiàn)以公益性業(yè)務占主導向以經營性業(yè)務占主導的轉變，這實際上就是使平臺公司能夠增加經營收入、提升盈利能力與融資能力，這是平臺公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。目前，大多數平臺公司的主營業(yè)務都是以公益性項目為主，這一方面使企業(yè)產生了巨額債務，另一方面也給政府帶來了很大的財政壓力和風險。經濟形勢好時政府的收入比較充裕，對平臺公司的支持力度也相對較大。但當經濟形勢不好時，政府收入將出現(xiàn)萎縮，從而對平臺公司的支持力度也會削弱。經營性收入的逐步增加將會不斷增強平臺公司的體質，增強自身造血機能，同時也能夠增強在經濟出現(xiàn)波動時的抗風險能力。
第四個轉變是產業(yè)發(fā)展方面的轉變，即實現(xiàn)從業(yè)務較單一的公司向多元化發(fā)展的產業(yè)集團的轉變。城市基礎設施建設、房地產開發(fā)等行業(yè)一方面受國家宏觀調控政策的影響，容易出現(xiàn)較大波動；另一方面其發(fā)展空間也有一定的局限。為此，平臺公司在做好現(xiàn)有業(yè)務的基礎上，應積極介入旅游產業(yè)、環(huán)保產業(yè)、工業(yè)與新興產業(yè)、金融投資等與城市發(fā)展聯(lián)系緊密的領域，以謀求更大發(fā)展。新產業(yè)布局的形成，將使平臺公司的經營業(yè)務布局更加合理，各板塊之間的協(xié)同效應將進一步加強，從而夯實自身持續(xù)發(fā)展的基礎，增強自身造血機能，提高在金融機構的信用等級，從而為城市建設爭取更多的資金支持。
第五個轉變是土地運作方面的轉變，即由粗放型的土地初級開發(fā)逐步向集約、節(jié)約、高效的土地深度開發(fā)轉變，并實現(xiàn)土地開發(fā)的一、二級聯(lián)動。土地出讓及由其衍生而來的收入，是城市建設最主要的資金來源，也是平臺公司平衡公益項目投資最重要的方式。可以說土地對城市建設和平臺公司的發(fā)展都至關重要。但從全國范圍看，大多數平臺公司還僅將土地作為“初級原料”，只進行簡單的初級開發(fā)，這種做法使平臺公司只獲得了土地的初次升值溢價，實際上是在浪費稀缺土地資源。未來，平臺公司在土地運作方面應做較大的轉變，主要包括以下兩個方面：土地運作層次上的轉變，平臺公司既要積極介入并適度壟斷土地開發(fā)的一級市場，還應適時、適度參與保障房、商業(yè)地產、旅游地產、精品住宅等項目的二級開發(fā)，形成土地的一二級聯(lián)動開發(fā)；土地運作方式上的轉變，平臺公司應避免以往粗放型的土地開發(fā)，應更集約、節(jié)約地利用土地，并更專業(yè)化、精細化、差異化地進行項目的策劃、設計、開發(fā)和運營，以此來獲得更多的土地升值溢價。
第六個轉變是管控方面的轉變，即由較松散的、具有較強行政色彩的內部管控模式向現(xiàn)代企業(yè)集團的管控模式轉變。未來，平臺公司須按照《公司法》的相關規(guī)定，按照“權責明確、產權清晰、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，完善、優(yōu)化自身組織架構，明確部門職責與分工，健全管理制度與流程，明晰公司總部與分子公司的職能定位，并選擇適合的管控模式。這里特別要強調的是公司總部與分子公司之間的職能定位。在為平臺公司服務的過程中，我們總結公司總部要強化“六大中心”職能，將重點放在戰(zhàn)略、決策、風險控制等影響公司長遠發(fā)展的方面上，而分子公司要做強“兩個中心”，增強公司的經營能力與自身造血機能，從而為公司的長遠發(fā)展提供堅實基礎。在明確總部與分子公司職能分工的基礎上，公司總部可根據分子公司的重要程度、業(yè)務特點、發(fā)展階段等因素選擇采取相應的管控模式。
第七個轉變是人力資源方面的轉變，即由行政型的用人體制機制向市場化的用人體系轉變。人才特別是高級專業(yè)人才的不足，是制約平臺公司持續(xù)、快速發(fā)展的一個重要瓶頸，而產生這一瓶頸的主要原因有兩個：一是政府行政編制的稀缺；二是受體制的制約，平臺公司通常無法給予高級專業(yè)人才十分有市場競爭力的薪酬待遇。為破解上述瓶頸，平臺公司加快人力資源方面逐步向市場化方向轉變將是大勢所趨。根據我們的研究，這種轉變應包含以下幾個方面：
員工身份方面，應根據平臺公司所處的職能使命和發(fā)展階段，逐步實現(xiàn)由“多種身份”向“一種身份”的轉變，即隨著平臺公司市場化程度的提高，逐步實現(xiàn)全員聘用制；
人員招聘方面，為滿足平臺公司業(yè)務發(fā)展需要，應逐步實現(xiàn)由其它部門選派、抽調為主向市場化公開招聘為主的轉變，即做到招聘信息的公開化，招聘渠道的專業(yè)化，招聘方式的科學化，招聘結果的透明化；
薪酬待遇方面，為提高平臺公司干部員工的生活水平，應逐步實現(xiàn)由“不動工資”向“報酬可變”的轉變，即要完善干部員工的薪酬體系，包括績效工資、各項保險及公積金、各項補助等，以此來適度提高大家的薪酬待遇水平，使大家的報酬與工作的強度和難度相匹配；績效考核方面，為調動平臺公司干部員工的工作積極性，應逐步實現(xiàn)由“單一目標考核”向“多重目標考核”的轉變，在“因事設崗、按崗定薪、崗變薪變”的基礎上，豐富、完善公司績效考核體系，使其滿足公司多元發(fā)展的需要。
“七個轉變”的核心是使平臺公司明確職能定位、優(yōu)化業(yè)務布局、提高盈利能力、增強造血功能、增強持續(xù)融資能力、強化土地運作、完善優(yōu)化管控模式、吸引更多優(yōu)秀人才，從而使其真正具有市場經濟經營主體地位，實現(xiàn)持續(xù)、快速地發(fā)展，以強健、硬朗的體魄迎接在城市建設過程中遇到的各種挑戰(zhàn)。
